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    特別對話:餐飲如何跨界和出圈?

    “第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店隆重舉行。本次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦,紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦,微盟智慧餐飲、分眾傳媒、半城云、川娃子食品提供戰略支持。
     
    在為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”,30多位重磅嘉賓,包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者,與到場的1000+餐飲從業者、相關人士,分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗,并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。
     
    在萬物皆可“跨”的時代,跨界成為常態??缧袠I、跨品類、跨渠道、跨場景等形式在餐飲行業數不勝數,餐飲人愈發會玩。在本次峰會上,世界中餐業聯合會時尚休閑委員會主席黃耕、中國副食流通協會采購與供應鏈專業委員會輪值會長沈國文、文和友CEO馮彬、B資本董事長、消費王加速器創始人王岑四位嘉賓圍繞餐飲的跨界和出圈,進行了一場精彩的特別對話。
     
     
    對話一開始,黃耕首先向文和友CEO馮彬發起了提問。
     
    黃耕:文和友這兩年無論在長沙,還是深圳都做得風生水起,它將時間和空間進行了重新的搭配,以及推出一些新的零售化產品。就未來的發展而言,文和友在業務上將如何更加聚焦?未來整體的發展方向是往零售走還是繼續進行城市化布局和擴張?
     
    馮彬:首先,我們會堅定做能體現城市文化,城市級的產品,至于內容首要就是餐飲,這是我們的頭等大事。我們也聽到外界很多質疑的聲音,覺得我們是不是把自己定位成商場,沒有把心思放在做菜上。其實對文和友來說,還是會把吃放在第一位。
     
    二是除了吃飯這件事外,我們的場地相對較大,客流也多,所以我們希望給客戶提供除了吃之外的其他需求體驗,因此我們進行了零售以及娛樂等方面的嘗試。
     
    黃耕:談到吃,從文和友的角度來講,是打造了市井的場景,包括各個時代文化的布局和場景,當然,在里面我們也看到每個時代不同的飲食代表。那么,將來文和友是不是也會把不同國家和地區的飲食文化都匯聚到旗下呢?文和友目前有這樣的想法嗎?
     
    馮彬:對于這個問題,我們一直思考的是:我心目中希望文和友是什么樣的?,F在我們不管旅游還是出差,去到一個城市,常規的操作要么是找朋友聚餐,讓他們帶我們去嘗嘗好吃的、好玩的;要么是網上找大眾點評、小紅書這類型的平臺做攻略。
     
    但是不可避免的是,找朋友信息可能有偏差,每個人的喜好都不一樣。上網查找攻略,存在信息甄別問題。我們更想做什么?比如我們來北京旅游,對北京也不熟悉,時間又相對有限,這時候如果有個北京文和友,那我直接可以去里面既可以嘗到北京地道的美食,又可以領略北京的文化。
     
    當然,我們不可能將所有的東西都涵蓋進去,但我們希望能夠盡可能多地展示一個城市的特色,所以我們不大可能做一個美食城,將各地美食放在一個地方,目前來說也不大現實?,F階段我們做的就是把當地最有特色的、最有意思的飲食文化帶來大家。
     
    我們最想干的有點像是“博物館+主題樂園”,北京博物館展示的是北京的東西,長沙博物館展示的是長沙的東西。
     
     
    我們是根據城市的屬性確定一個主題,我們選擇在長沙做復古、市井的主題,是因為這一主題和長沙有很大的貼合度。舉例子,如果我們去到西安,我們就不會再重復這樣的主題,因為這樣的主題風格并不是西安的特色,西安用戶也不會有認同感。所以我們一定是選擇貼合當地文化的設計主題,而這一主題可能是20年前,也有可能是200年前,甚至可以是20年后,風格上是不固定的。
     
    黃耕:這也就是為什么會出現長沙文和友、深圳文和友這樣的命名方式,將來是不是還會再出現北京文和友以及上海文和友等更多以城市命名的文和友呢?
     
    馮彬:我們還是想更貼近城市,甚至有更激進的想法是別叫文和友了,每個城市有個單獨的名字。
     
    黃耕:其實一個名字起好了,它帶來很好的記憶傳播。文和友這一名字就很有意思,它屬于一個超級符號,容易讓人記住。接下來,想問下馮總,文和友最近也在做其他城市的布局,下一個進入的城市是哪里?
     
    馮彬:我們目前正在建設中的是南京,估計今年還會啟動一些城市項目,當然不會同時啟動,還是有時間先后。
     
    黃耕:創意文化的輸出最終落腳點是要建立在良好的盈利基礎之上,文和友未來盈利點的最終落腳點在哪?
     
    馮彬:我們最開始的想法是做餐飲,掙一點錢,再把賺來的錢投到喜歡的事情上去,藝術也好,文化也好,電影音樂也可以,就是大家傳統認為掙錢的事情都想去嘗試,后來做著做著,我們發現這些事情是可以結合在一起做的,不一定分開看,可以揉在一起看,慢慢就變成了現在的樣子。
     
    我們內部把整個內容板塊分了,具體到哪些板塊是盈利的,哪些是不盈利的。在我們看來,餐飲是盈利的,特產是盈利的,零售是盈利的,小吃是不盈利的,空間是不盈利的,藝術是不盈利的。但是,假如在北京建一個3萬平方米的門店,我們大概會拿1.5萬平方米做不盈利的,拿1.5萬平方米做盈利的平衡,所以我們希望這個地方變得很好玩,很有意思之余還是有自我造血的功能,不能活不下去。
     
    黃耕:歸納一下就是精神層面的和盈利沒什么太大關系,和老百姓接地氣的是盈利點比較高的。
     
    馮彬:目前是這樣的情況。
     
    黃耕:可能每個人或者每家企業大概也是這樣的思路,追求一些精神享受和刺激的是花錢比較多的,而真正踏踏實實做一件事,今天可能不盈利但明天說不定就盈利。還有一點,餐飲重要的一點是引流,引流之后要讓顧客有良好的復購,產品是最重要的。其他外圍動作占50%,產品至少也占50%,那么文和友又是如何對待自己的產品呢?
     
    馮彬:今天來的大多數是和餐飲行業相關的,不管趨勢怎么發展,不管怎么看,不管多少套路,東西好吃才是根本。在我的觀念里,不管將來文和友做的地方多大,裝修多么有意思,里面多么好玩,東西一定得好吃,這是我們不斷追求的。我們認為產品占比不止50%,場景再好看,體驗再好玩,久而久之也會有審美疲勞,只有東西好吃才可以長久。
     
    另外,我們也開發了很多外帶產品,有短保的,有長保的。因為我們現在這種模式覆蓋面有限,一定要通過流通食品做到更大的覆蓋率。
     
    接著,黃耕就跨界的話題,向世界中餐業聯合會時尚休閑委員會主席黃耕、中國副食流通協會采購與供應鏈專業委員會輪值會長沈國文發起了提問。
     
    黃耕:從跨界的角度來講,我們知道沈總最早也是廚師,跨行到供應鏈,專注做一個品類的食材,您是怎么想到要去做鰻魚這個品類的?
     
    沈國文:“跨界”這概念一出,很多人覺得不管什么職業都可以跨界來做餐飲,似乎餐飲的門檻很低。但結果是,真正跨進來之后成功的案例并不多。我們一直在思考這些跨界成功與失敗的經驗教訓。
     
    任何一個餐飲企業的成功,無非產品是最聚焦的。因為我是做供應鏈的,供應鏈講究四大環,分別是物流、信息流、資金流以及商品流。而這四環中,商品流是最為關鍵的,其他的都是圍繞它來服務的。
     
    這幾年,我也不斷在搜尋挖掘好的產品。近期,我也找到了一個鰻魚項目,做中餐化產品,我們的產品可以稱得上是全新的產品,在國內幾乎沒有。為什么?現在市場競爭如此激烈,你需要去搶全新的賽道,做差異化的產品才有出路。未來,并不排除有人會模仿,但我要第一個占領風口,這就是我想做的事情。
     
    黃耕:我剛才提的問題一直是說如何能夠從一個點上去進行突破。從任何一種食材的產品來講,我們知道小龍蝦、牛蛙都有幾千億的市場。沈總,你覺得鰻魚這個品類能做到多少?目前這個市場大概是什么樣的發展基礎?
     
    沈國文:從我做廚師開始,到后面日常生活當中,我們在中餐里接觸的是盤龍鱔,后來日本也出現了蒲燒鰻魚。在我們腦子里印象最深的也就是這兩款產品。而最近兩年,隨著國際形勢的改變,中國海域進口困難,其中不少潛在的風險。
     
    在我們身邊,能夠成為爆款產品小龍蝦算一個,它貢獻了整整4000億。整個餐飲盤是5萬億,其中包含了餐飲和零售總量。第二是牛蛙。我們發現給大盤帶來真正貢獻度的是河鮮產品,而不是鮑魚這些。所以我希望在河鮮產品里發掘一種未來的爆款。至于鰻魚,未來有多少體量目前講不出,但是我可以告訴大家,這一年半的時間整個鰻魚的采購量是2019年的11倍,這足以帶動國內國鰻魚系列的騰飛。所以,從我們的團隊來講,也算是踩準了時間點,去年開始,我們深入研究,開發了很多新產品,希望能夠在B端和C端立足。
     
    在沈國文做了分享后,黃耕問起了作為投資人的王岑,他是怎么看待餐飲行業的。什么樣的餐飲企業能獲得他的青睞呢?
     
    王岑:回到創新、跨界的話題,我還是想借用文和友的案例。我們過去出現的餐飲品牌,我認為大部分是在三維或者二維的維度,就是品牌,品牌背后代表某個品類,品類背后是共同的認知,認知背后又是文化。比如“太二”這兩個字就很難再跨到其他品類,它歸類的范疇就是酸菜魚;海底撈也很難跨界,因為他們都在一個維度。而細想之下,文和友是可以跨的。當然還有一些品牌也可以跨,比如喜茶已經開始跨了。
     
    其實過去一年多,我也在思考這個問題。它面臨的還有另外一個問題,不說品牌維度,就IP的維度。像迪士尼實際上是IP維度。IP和品牌的關系是什么?到底哪個內涵更大一些?其實IP更大一些。
     
    剛文和友馮總談到,可能去到一個城市打造一個商業餐飲聚集地。但在我看來,它玩的就是IP。那IP玩好之后接下來是什么?黃總剛問的問題直切痛點,未來文和友到底想聚焦餐飲服務業還是會做零售化產品。零售化產品很簡單,包裝食品、包裝飲料、休閑食品等等,市值有可能翻十倍,這是IP的魅力。這實際上又多了一個維度,但是操作起來,玩起來很難,因為它要管那么大的場所,出一點問題都有可能直接影響整體的運作。
     
    我也仔細分析和研究了一下文和友,思考它背后的基因到底是什么?在我看來,人的腦袋就兩種能力,一種是左腦理性思維、科學思維。剛才談到的流量玩法、單店運營等都非常理性,因為它是模塊化,不可能把創意無限放大,所以剛才講到了店鋪的模型。
     
    但是右腦屬于感性思維,主導的是創意藝術。我覺得文和友更偏右腦一些,玩IP的人發散思維,玩文化,玩藝術,這種玩到頂端之后仔細想想,就會面臨剛剛王總談到的,你店大一個城市開不了多少家,可能兩家算很厲害的了,下沉到三四線城市更加不可能。
     
    作為資本投資,一算賬全國開50家已經到極限了,一家店大概多少錢,未來增長在哪里呢?我和其他同行也聊過,文和友未來不一定做得很大,因為無法開300到500家。但我認為它是用另外一個維度思考,玩IP。比如零售業務,這市場就相當廣闊,它可以切入,但是個蠻大的挑戰。
     
    您說要不要各地換一個名字,我認為千萬不要換,換就亂了,各地都是不同的名字IP怎么統一呢?這是第一點。
     
    第二點,我在前線發現一些最近冒出來的老炮兒,主要以70、80后為主的創業者為主,他們開店的想法都不是聚焦在標準化產品,因為現在中國供應鏈已經很強了。喜茶贏在哪里呢?左腦還是右腦?我認為喜茶贏在品牌本身的創意上,它的茶飲供應鏈和奈雪的茶供應鏈一樣,只不過多數人認為它的品牌感覺更好,一定的聚焦是好事,但更重要的是品牌的玩法。
     
    黃耕:喜茶也是從門店端走向零售端,剛才王總沒有完全回答我的問題,我們說資本看餐飲應該看什么樣的餐飲。我個人把餐飲人歸兩類,一種類型叫做買賣的,比如說開一家店從買到賣中賺一些利潤;還有一個類型是做產業的。我個人覺得只有做產業才有資本價值。因為做買賣的,一買一賣,我估計也就是從一家店開到十家店,但產業資本的,可能剛起步的時候不一定被別人看得上,就像五爺拌面。起步的時候,大家都覺得就是賣面條,賣得又不貴。還有的華萊士、正興雞排。但你現在回過頭會發現他們那個年代就開始布局產業化經營。王總,請你解讀一下資本最愿意關注的餐飲是什么樣的?
     
    王岑:這個問題也是資本圈經常討論的,可能我的結論有些悲觀,不那么樂觀。我覺得任何企業,反正我跑下來,它真的是有生命周期的,永遠好的產業其實挺難的。就說餐飲行業,過去十年火的企業,現在還在不在了,這真很難說,可能剩下快餐稍微好一點,像黃燜雞有點類似快餐的概念,那是因為它非常標準化了。
     
    在這種情況下,因為資本它的本性是有時間限制的。七年之癢,相愛一場肯定得忘掉彼此,這是本質,讓他愛一輩子很難。因為資本背后,他也有他的股東,他們也希望幾年后把錢拿回來,這種情況下,就要抓周期。說難聽一點,我們很難找到永遠綠色的產業,產業資本就是資本足夠的長,有這樣的人,但是這種產業資本偏少數。有些投資者往產業方向走,兩只腳都踏進去了,深度他把控得好,選得也不多,因為他知道有些產業是短期的,有些是長期的。
     
    這種情況下,我扮演長期持有者沒有那么樂觀。大部分產業都有周期,和人一樣,到一定年齡,廉頗老矣,沒有辦法。所以讓我永遠持有一個項目很難,真的很難。
     
    還有一點,這點可能比較有意思,就是快速的起量,還能盈利,形成規模,這個事到底靠譜還是不靠譜?到底是被吹起來的還是本身也可以長成這樣的?我目前摸索下來,覺得有這個可能性。
     
    最后,黃耕總結了一下:戀愛都是在過程當中不斷長大,很少有人談一次戀愛就直接到結婚,怎么也得經過幾輪,像A輪、B輪、天使輪。投資這個過程我也走過,我也在想,一個人或者一個企業到底你能可持續到多少年?
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